Jeffrey Sommerfeld är en av världens främsta forskare om hur man lyckas med en styrelse som levererar. Till vardags är han vice rektor för Yale School of Management. Hans nyss publicerade forskningsöversikt avser i huvudsak börsnoterade företag där studierna kunnat mäta hur ändrade styrelseformer sedan speglas i hur det går för företagen.

Flera studier finner ganska väsentliga effekter av vilka som väljs till företagens styrelser och hur styrelser är organiserade på hur företagen värderas på börsen och även hur företagen sedan växer och tjänar vinst. Många insikter torde också gälla bostadsrättsföreningar. Några är närmast självklara, som att det är bra om styrelseledamöter har personlig vinning av god verksamhet. Så är det ju för bostadsrättsföreningar så länge styrelsen består av boende som inte är jäviga med sidointressen. Gedigen och varierad kunskap bör vara representerad i styrelsen. Viktig är även en kultur där alla förväntas ta ansvar, dela på arbetsuppgifter och inte bara längta efter kaffepausen. Ett roligt knep enligt Sonnenfeld är att hindra styrelseledamöter från att fastna i sina roller. Till exempel genom att be någon som ofta håller med andra att vara djävulens advokat, eller någon som undviker redovisning att särskilt granska balansrapporten.

Sedan kommer det knepiga. En styrelse fungerar naturligtvis bättre om ledamöterna litar på varandra. En ordförande som skickar ut beslutspunkter i sista minuten i förhoppning om att de skall segla igenom lättare litar inte på sin styrelse, och förtjänar inte tillit från dessa. Men det också upp till ledamöterna att kräva att viktig information delges i god tid. Problemet är att när konflikter väl pyr så är tilliten svår att upprätta. Då händer det lätt att valberedningen letar efter ”lagspelare” som inte bråkar. I en bostadsrättsförening kan många dessutom vilja värna om goda grannrelationer.

I slutändan riskerar detta styrelser som kan landa väldigt fel till följd av grupptänk. Studier visar att de mest framgångsrika företag har ovanligt ”bråkiga” styrelser med ledamöter som ser ifrågasättande som sin plikt och inte väjer för kontroversiella ämnen. En hälsosamma skepticism är väsensskild från att bråka för bråkandets skull. En ordförande, ledamöter och fullmäktiga måste kunna skilja på mothugg och brist på lojalitet. Denna förmåga kan inte tvingas fram av något regelverk. Några är trygga nog för att uppmuntra nyttiga åsiktsskillnader. Andra kanske måste träna på att locka fram fruktbar oenighet. En del styrelser slipar på sina arbetsformer genom utvärderingar av styrelsers arbete. Den behöver inte vara formell eller göras av anlitade konsulter. Ofta kan den genomföras smidigt av några ledamöter som bildar en kommitté ungefär som en valberedning. Allt detta kommer som sagt ur forskningen om effektiva styrelser i börsbolag. För bostadsrättsföreningar tillkommer en önskan om att det gemensamma ansvaret sträcker sig till alla medlemmar.

Utan engagerade och kunniga medlemmar tar styrelsen lätt på sig alla arbetsuppgifter och förväntas göra det av kravställande medlemmar. I stället måste styrelsen forma en kultur där många saker delegeras till kommittéer av medlemmar som är med och ta ansvar. Det kan också vara värdefullt att försöka rotera styrelsemedlemmar och även få in sådana som inte varit så engagerade eller inte har den bästa kompetensen. Balansgången blir då extra viktig att sammansättningen av styrelsen i sin helhet blir kompetent. Men det bygger kunskap och engagemang bland medlemmarna.